位来自不同体系的总监聚在咖啡机旁。
“实锤了兄弟们，”一位来自运营商bg解决方案销售部的总监压低声音，他是消息灵通人士。
“文件初稿已经在走流程了，轮值董事长，常董会，战略委员会....
三层架构，彻底变天！”
一位来自2012实验室的研究部主任镜片后的眼睛闪着光：
“这对我们基础研究或许是好事。
战略委员会层面更关注长期投入和各种黑科技属性的技术，说不定我们那些短期内看不到商业回报的先遣项目，能获得更多理解和支持，而不是每年都被财务追着要roi(投资回报率)。”
“老兄，别太乐观。”一位来自终端bg手机产品线的部长给他泼了盆冷水。
“新的常董会成了日常决策核心，这意味着产品立项、预算审批、资源调配的最终拍板权转移了。
流程肯定要变，甚至汇报关系都可能调整。
我们得赶紧研究新架构，摸清哪位轮值董事长、哪位常董分管什么，喜欢什么风格，别到时候项目计划书递上去却摸不着门路。”
现场一位人力资源体系的人才发展总监，一位干练的女性，加入了讨论：
“我最紧迫的任务是调整‘未来领袖’培养计划。
新的治理结构，对领导力的要求发生了根本变化。
轮值制要求领导者必须具备极快的角色转换能力、全局视野和强大的协同能力。
过去我们培养的是‘专才’型干部，现在必须加速培养‘通才’型战略家。
陈默总就是一个最鲜明的信号和标杆。”
她的话让在场所有人都若有所思。
“说到陈总，”那位销售总监再次开口，语气带着明显的兴奋。
“他进常务董事，对我们一线打仗的人来说还真是强心剂啊！
这说明了啥？
说明技术背景、有重大战功、能打硬仗的人，在华兴的天花板被彻底打破了！
说明刘二男的旧事不再会成为影响年轻干部破格提拔的因素。
你信不信很快下面那些年轻的项目经理、产品经理、销售经理、解决方案工程师们就会嗷嗷叫着往前冲了。
我都能想象到这群人个个打了鸡血的样子，毕竟都看到了实实在在的奔头！”